El servicio también depende del consumidor

A medida que el comprador se integra en el proceso, se convierte en coproductor del mismo, incluso favoreciendo los factores que no son controlados por el proveedor.

Con frecuencia, las evaluaciones del desempeño de los proveedores de servicios por parte de los consumidores reflejan algunas insatisfacciones como: el odontólogo que causa dolor, los consultores que entregan un análisis insatisfactorio o el avión perdido debido a una larga cola en el servicio de inmigración.


Generalmente, las razones de este mal desempeño recaen en el proveedor del servicio, con frecuencia justificando, pero también ignorando, el rol del consumidor en el proceso de servicio: tal vez movió la cabeza cuando el odontólogo le pidió estar quieto, tal vez no le dió la información correcta a la empresa de consultoría o simplemente llegó 30 minutos antes de la salida del avión en lugar de los 90 minutos recomendados.

A pesar de que muchos sistemas de servicios tienen potencial de mejorar, el consumidor necesita ser consciente de la importancia que tiene en las transacciones de los mismos. A medida que el consumidor integra en el proceso factores que no son controlados por el proveedor de servicios, este se convierte en coproductor del proceso de servicio y es, en consecuencia, parcialmente responsable por el proceso y el resultado.

EVIDENCIAS

Asumiendo que existe un interés tanto del proveedor como del consumidor en lograr que los resultados del servicio sean los deseados, ambas partes deben trabajar conjuntamente para obtener un alto nivel de “evidencia de integración”, un concepto que se divide en tres componentes.

Evidencia de acción: el consumidor necesita saber qué hacer y actuar en consecuencia.

Evidencia de interacción: cuándo y dónde participar es también un aspecto crucial, en la medida en que los recursos del proveedor de servicios deberían estar disponibles y con alta utilización.

Evidencia de factores: el consumidor necesita ser consciente del tipo de factores que deberán ser integrados en el servicio. Estos pueden ser: información, un objeto del consumidor o el consumidor en sí mismo.

Para evitar una experiencia negativa en el servicio, el consumidor debe ser orientado por el proveedor de servicios.

Una clara descripción de lo que el consumidor debe hacer para que el proceso sea exitoso en cada una de las tres dimensiones mencionadas, es la condición indispensable para que el todo se haga de forma óptima. Por ejemplo, algunas aerolíneas envían a sus viajeros toda la información relevante junto con el tiquete aéreo, especificando elementos como: documentación necesaria, tiempos de viaje, productos permitidos, capacidad de equipaje, información aeroportuaria, del clima en la ciudad de destino. El consumidor siempre conoce lo que debe hacer, cuándo, dónde hacerlo y qué elementos necesita para ello. Todo esto ayuda al viajero a ser consciente de cuál es su responsabilidad concreta durante todo el proceso.

Como se puede observar, únicamente una definición clara del proceso y un acuerdo entre el consumidor y el proveedor de servicios, desde el inicio del servicio, puede lograr lo que los dos quieren: un consumidor satisfecho.

No aplique las funciones de jefa en el hogar

Una de las características del liderazgo de las mujeres en las posiciones de la alta dirección, de acuerdo con la investigación que hemos realizado en 17 países de Latinoamérica, es la formación de equipos de trabajo comprometidos con la visión.

Las mujeres entrevistadas señalan que trabajan duro, con mucho compromiso, que se focalizan en obtener resultados y que cultivan su intuición y sensibilidad para saber identificar los problemas a resolver y las personas que pueden colaborar en ello.

Estas características de su forma de trabajar, que han sido exitosas a juzgar por las posiciones ocupadas por las 162 entrevistadas, se compaginan con el llamado “liderazgo transformacional”, que se caracteriza por buscar que las personas se comprometan para lograr los objetivos que han contribuido a definir. Este liderazgo se diferencia del “transaccional”, el cual se guía por transacciones entre jefe y subalternos para alcanzar las metas propuestas por el jefe.

Que nos sea más fácil a las mujeres ejercer un liderazgo transformacional no es extraño porque, dicho de una manera muy general, hemos sido formadas para compartir, convocar, colaborar. Y esta sería una de nuestras contribuciones al ambiente de trabajo.

Paradójicamente, estas características de personalidad y de su crianza y formación que parece que aportan a su contribución exitosa en el trabajo, no se compaginan con lo que del trabajo llevan estas mujeres a sus hogares. De acuerdo con mi experiencia en la terapia de pareja y en los talleres para mujeres ejecutivas, en varios casos, tanto sus esposos como sus hijos resienten el “manejo gerencial” que se da al hogar: la eficiencia, el control, las órdenes y directrices permanentes: todo lo quieren saber, consideran que es su derecho y su deber estar informadas del más mínimo detalle de la vida diaria de sus hijos y de su esposo y quieren contribuir en todo. Esta característica que tiene la bondad de manifestar su interés y apoyo, y que seguramente en la mayor parte de los casos es efectiva, conlleva a una distancia y a veces incluso a una gran prevención por parte de quienes no son sus subalternos sino sus familiares.

Recuerdo el testimonio de una presidenta de empresa en un taller que decía: “Perdí a mi hija por supervisarle las tareas”. Al preguntarle a qué se refería, comentaba que una actividad que había desarrollado con su hija pequeña de revisar sus tareas para corregirlas cuando en algún momento tuvo dificultades escolares, se le convirtió en una necesidad de conocer hasta los pensamientos más íntimos sobre sus amigos y su novio, molestándose si no tenía acceso a estos. La situación se tornó tan incómoda, que su hija buscó alternativas de estudiar en el exterior para poderse alejar de esta supervisión tan cercana, pues no sabía cómo más decirle a su madre que podía confiar en ella.

La lección es que las características de las mujeres que las hacen líderes en las organizaciones no siempre las convierten en mejores esposas o mamás. Las mujeres podemos aportar nuestro liderazgo femenino como algo propio y constructivo en todos los espacios, pero respetando siempre la particularidad de cada relación.

MARCUS THIELL Y JUAN PABLO SOTO

Especial para PORTAFOLIO

MARÍA CONSUELO CÁRDENAS*

*Profesores de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes

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